Учёт и контроль материалов в строительстве

Учёт и контроль материалов в строительстве - область проблемная. Связано это с рядом аспектов: низким уровнем дисциплины, отсутствием чёткого планирования в проведении работ, а, соответственно, и отсутствием чёткой поставки ресурсов, постоянными авралами, которыми сопровождается закупка ресурсов. Проблемной областью выступают и складские, и бухгалтерские программы, которые нередко пытаются использовать для учёта материалов в строительстве. Между тем, функционал данных программ рассчитан не на строительные компании, а на торговые предприятия. В этих программах есть масса плюсов, но, всё-таки, они не позволяют полностью свести на «нет»  ряд негативных моментов. Проблем немало. Это и нецелевые затраты, и закупки по неадекватным ценам, и приобретение ненужных материалов, и авральные ситуации. Отсюда вытекает и затоваривание складов, и «замораживание» денежных средств и, наоборот, простои в работе из-за срыва сроков поставки. Для строительных предприятий отсутствие упорядоченного учёта материалов особенно опасно, т.к. доля затрат на материалы велика, и ошибки, в итоге, обходятся дорого.

В чём проблема?

Чтобы хоть каким-то образом перевести в другую плоскость проблемы, связанные с контролем закупок и поставок, строительные компании предпочитают работать «с колёс». Прибегают к этому подходу они потому, что не имеют возможности чёткого планирования, не владеют его инструментами. К тому же, руководители строительных компаний почти всегда уверены, что учёт материалов в строительстве никак, кроме как в авральном режиме, вести нельзя. Это довольно распространённое заблуждение. В итоге, из-за этой самой работы «с колёс» проблема не то, что не переходит в другую плоскость, она просто усугубляется.

Если внести немного конкретики и рассмотреть пример, когда смета каким-то образом попадает в складскую службу, то в ней всё равно не учитываются данные ПТО о сроках выполнения работ, об оперативных датах, о стадиях выполнения работ. Соответственно, если какая-то дата изменилась, возможно перенести закупку на более поздний срок (чтобы оптимизировать использование оборотных средств) или, наоборот,  нужно срочно закупить необходимые материалы. Если эти данные всё-таки есть у складских служб, то связь материалов и работ, как правило, потеряна. У снабженца нет информации о том, для чего нужен тот или иной материал, для каких работ он будет использован. А прорабу, в свою очередь, материалы в полном объёме на определённом этапе выполнения строительных работ могут и не понадобиться. К примеру, одна часть кирпича нужна для выполнения работ «сегодня», а другая часть кирпича «завтра». Соответственно, «завтрашний» кирпич будет бесхозно находиться на строительной площадке, на складе, да где угодно, но по прямому назначению использоваться не будет.

Опыт японских коллег

Если вспомнить советские времена, то в тот период отечественные строители были восхищены опытом японских коллег. В японских компаниях закупка и поставка материалов была организована в чёткие сроки и в утверждённом объёме. При этом складскими помещениями они не располагали (считали, что в этом нет необходимости), а поставщики работали «час в час». Советские предприятия были убеждены, что перенять практику японцев невозможно, т.к. поставщиков в тот период было немного и о рынке клиента говорить не приходилось. За поставщиком нужно было бегать, уговаривать и т.п. Сейчас ситуация поменялась, но до организации работы наравне с японскими компаниями всё равно далеко. Не смотря на обилие поставщиков и ту борьбу, которую по идее они ведут за клиента, чётких и точных поставок материалов практически нет.

С чего начать?

Тем не менее, меры по минимизации незапланированных закупок, издержек, нецелевого использования ресурсов предпринимать необходимо. Как вы понимаете, без специализированных программ сделать это не удастся. Держать всех сотрудников «на тумбе» и требовать корректного ведения учёта вручную или с помощью программ, которые подходят для складских и логистических служб торговых предприятий, но не для строительных компаний, просто неэффективно. Лишь на первый взгляд может сложиться впечатление, что учёт материалов везде одинаков. Это не так. В строительстве он сопряжен с массой аспектов, о которых в торговле речи вовсе не идёт. В дополнение ко всему, одним из заблуждений выступает мнение о том, что полностью автоматизировать бизнес-процессы на строительном предприятии нет необходимости. Многие строительные компании считают, что достаточно взять лишь отдельные области, такие как оперативное управление денежными средствами, управление складскими запасами и управление ремонтом и оборудованием, не принимая во внимание учёт договоров, планирование и другие важные аспекты. В строительстве такой подход плох, поскольку все процессы связаны между собой и представляют единую структуру. Правильнее изначально идти от учёта договоров, фиксируя при этом все остальные составляющие, а не наоборот. Конечно, это идеальный сценарий, которому мало кто следует. Это обусловлено и отсутствием дисциплины, и нечёткими регламентами работы и, к сожалению, корыстными целями приближённых к строительным материалам персон, которые в «мутной воде» чувствуют себя куда комфортнее. Здесь уже руководству нужно проявить волю, выдвинуть свои требования и обязать сотрудников работать в специализированной программе для полноценного управленческого учёта в строительстве.

Реальный пример

В качестве примера хотелось бы рассмотреть тиражную версию Алтиус - Управление строительством, которая была выпущена на рынок ещё в 2006 году. Она содержит массу возможностей для учёта и контроля материалов.
Если говорить конкретно о том, как именно происходит работа в этой части, то в названной программе на основании документов «Договор с Заказчиком», «Договор с подрядчиком», «Планирование собственных работ» формируются планы поставки материалов на объекты. Эти планы сотрудники отдела снабжения увидят в модуле «СтройЛогистик». В модуле «АЛТИУС - Поставщики и закупки» автоматически осуществляется подбор поставщиков (с возможностью ручной замены) (рисунок 1).



Далее составляются договоры покупки с автоматическим заполнением номенклатуры материалов (исходя из «подбора поставщиков» и плановых дат поставки), а позже - приходные накладные по этим договорам. При этом приходные накладные кладовщику не нужно набивать вручную. Можно сделать автоматическое заполнение из «Договора покупки», и кладовщику останется только исключить те материалы, которые отсутствуют в данной поставке (также можно исправить их количество и цену). Таким образом, сотруднику не нужно выполнять ручную работу - достаточно удалить ненужные данные.
Таким образом, можно увидеть, какие из нужных материалов уже заказаны или получены на склад. Сопоставление сметных (договорных) расходов на материалы с реально существующими, как по приходным накладным от поставщиков, так и по авансовым отчётам осуществляется автоматически (рисунок 2).



Программа контролирует и поставщиков, и прорабов: даже 1 кг гвоздей, проводку которого прораб мог осуществить по двум разным авансовым отчётам, в программе отобразится, как перерасход. Когда материалы отпускаются на объекты (для выполнения работ собственными силами или подрядчикам как давальческие), программа контролирует, требуются ли они для этого этапа договора. При этом материалы могут поставляться по заявкам прорабов, в том числе, и сверх лимита, т.е. если они отсутствуют в смете. Позже, когда в модулях «Прораб» и «СтройЗаказчик» будут введены данные о фактическом выполнении работ, программа покажет отклонения фактического расхода материалов от нормативного. Оперативный контроль затрат на материалы можно вести в любой момент времени по конкретным объектам или работам, группам материалов.

Переходя к обсуждению учёта материалов силами бухгалтерских служб, стоит сказать, что в бухгалтерии он осуществляется по наименованиям (кодам) поставщика. В результате, в бухгалтерской программе может оказаться несколько разных товаров с названием «гвозди», которые имеют разные номенклатурные номера, т.к. приходили от разных поставщиков, но, по сути, являются одними и теми же «гвоздями». В связи с этим, бухгалтерия имеет нечёткие представления о том, какой код соответствует тому или иному материалу из сметы. Собственно, бухгалтерия и не обязана этого знать. У неё совсем другие цели и задачи. Бухгалтерские службы списывают материалы, а вот дать сводные данные о том, сколько «гвоздей» купили, сколько на них потратили, и вообще, нужно ли это было, не могут. Особенно, если учесть то, что «гвозди» могут покупаться у разных поставщиков. Иными словами, бухгалтерия не может отличить, где, какие «гвозди» имели место быть и «гвозди» ли это вообще. В итоге, такая «мелочёвка» учитывается неточно. Естественно, это провоцирует нецелевые затраты, которые, из, казалось бы, копеечных значений вырастают в довольно внушительные цифры. В программе «АЛТИУС - Управление строительством» можно сгруппировать «гвозди» одной марки разных поставщиков под одной номенклатурной записью и иметь чёткое представление о том, какие материалы и в каком количестве израсходованы. Бухгалтерия имеет сведения о списании материалов в конце месяца по актам выполненных работ и обычно списывает материалы формально, опираясь на ведомость, составленную по сметным нормативам. Фактический расход и остаток материалов становится известен только по окончании выполнения работ. В программе «АЛТИУС - Управление строительством» все затраты, в том числе и на материалы, можно отследить в любой момент времени, что позволяет вести оперативный контроль затрат по конкретным объектам или работам.

Кроме того, начиная с 2011 года, учёт и контроль материалов в программе «АЛТИУС - Управление строительством» стал ещё более своевременным и эффективным. В новом модуле «СтройАналитик» можно заблаговременно контролировать превышение фактической стоимости поставки над плановой. Пользователь может автоматически анализировать важные именно для него показатели. Он задаёт критерии оценки, и программа сообщает ему, в каком случае наблюдается отклонение от них. Например, программа сообщает о превышении лимитов по ресурсам. В случае превышения заданных значений, программа автоматически укажет на это, выделив тот или иной договор, этап договора, работу красным цветом. Важно то, что пользователь не будет поставлен перед фактом, а сможет заблаговременно узнать о том, что наблюдается какое-то отклонение. Для этого нужно задать некоторое критическое значение, при приближении к которому программа сообщит о том, что пришло время решать проблему (например, выделить дополнительное финансирование на закупку материалов в случае изменения рыночных условий). Модуль «СтройАналитик» может работать с любым модулем ПК «АЛТИУС - Управление строительством». Например, при работе с модулем «СтройЛогистик», можно увидеть перерасход материалов и ресурсов (в процентном или денежном выражении) (рисунок 3).



Даже в рамках одного модуля для пользователя задаются индивидуальные критерии оценки. Руководитель же сможет оценить работу всех отделов компании. В программе будет показано, когда сотрудник был уведомлён о проблеме (скрыть это ему не удастся). Т.е., руководитель получает важные рычаги и для управления компанией, и для контроля подчинённых.

Совет

Безусловно, в один день актуализировать и систематизировать учёт и контроль материалов в строительстве крайне сложно. С этим нужно быть рука об руку, работать в этом направлении. Однако сказать, что сделать это невозможно, - нельзя. Разработчик даёт несколько советов по этому поводу: «Во-первых, нужно объективно подойти к этому вопросу, понять, в чём конкретно сложности, каков их характер. Во-вторых, нужно решиться на автоматизацию строительства и понять, что ничего страшного во внедрении специализированного ПО нет. Во всяком случае, так можно сказать о программе «АЛТИУС - Управление строительством». В-третьих, необходимо дать сотрудникам понять, что в программе нужно работать, вверить им эту обязанность. Наверное, не имеет смысла скрывать, что каждый второй кладовщик не очень заинтересован в организации чёткого контроля своей деятельности. К сожалению, ему удобнее работать в неконтролируемой никем среде. Поэтому порядок в этой части можно навести только одним способом - внедрить специализированную программу для учёта материалов в строительстве и обязать сотрудников складских служб работать в ней. Других вариантов я не вижу».

Какие проблемы стоят перед руководителем компании, которая занимается разработкой ПО для строительного бизнеса?

Редакция делового информационного портала «На стол Руководителю» обратилась к руководителям различных компаний с просьбой ответить на вопросы о проблемах, с которыми сталкиваются руководители, о методах решения и об отношении к ним. В их числе был и генеральный директор компании - разработчика Алтиуса.

Какие наиболее значимые проблемы приходится решать руководителю?

Кадры

Основная проблема любой компании и, соответственно, её руководителя — кадровая. Сотрудники, не добиваясь должных результатов в своей карьере, или просто по каким-то «внутренним» причинам увольняются. Специалисты, которые, напротив, прогрессируют на глазах, находят другие способы самореализации. Либо просто переходят в компании с более высоким уровнем заработной платы и гибкими условиями, либо не могут адекватно реагировать на свой рост и демонстрируют симптомы «звёздной» болезни. Такое случается. Некогда скромный сотрудник, немного прибавивший профессионально, начинает с недовольством реагировать на всё, что происходит в компании. Соответственно, строить нормальные, деловые отношения не удаётся и это приводит к тому, что сотрудник сам покидает компанию или получает такое предложение от руководителя.

В бизнесе, занимающимся разработкой программных решений для строительной отрасли, даже самый, казалось бы, «средний», рядовой сотрудник должен быть профессионалом. Поэтому, принимая на работу обычного, технического специалиста (например, секретаря), приходится обучать его специфике той ниши, в которой работает компания. Часто к концу обучения становится ясно, что сотрудник не способен развивать в себе нужные навыки и выполнять свои обязанности квалифицированно. Это связано с тем, что клиент у компании непростой и специфика сложная. Это касается абсолютно всех сотрудников: от секретаря, до программиста и далее. Важны и личные качества: инициативность, ответственность, нацеленность на результат.

Планирование рабочего времени

Вторая проблема связана с планированием рабочего времени. Она могла бы разделить первое место с проблемой кадровой. Когда в компетенции руководителя находится масса задач (например, и разработка ПО, и управление персоналом, и согласование маркетинговых материалов), то очень трудно всё успеть. В итоге, о нормированном рабочем дне говорить не приходится. Конечно, полномочия можно делегировать, но, всё равно, дистанцироваться полностью не получится. Необходимо активно изучать специальные методики, позволяющие минимизировать влияние этой проблемы. Можно сказать, что это помогает.

Сокращение издержек

Третья проблема связана с сокращением издержек. Любая компания (здравомыслящая) хочет экономить, но, конечно, разумно. Например, сократить затраты на телефонную связь, проведение конференций и так далее. Во-первых, нужно найти действенные методы такого сокращения. Во-вторых, воплотить их в жизнь. В-третьих, проанализировать. В-четвёртых, добиться желаемого результат и не понести ещё больше затрат.

Недобросовестные контрагенты

Четвёртая проблема перекликается с кадровой. Имеется в виду недобросовестность компаний-контрагентов. Порой диву даёшься, как можно настолько халатно подойти к выполнению поставленной задачи или просто вести некорректный бизнес-диалог. Например, не так давно у одной компании, которая занимается обслуживанием сайтов, спросили: «Сколько будет стоить периодическая коррекция изображений на сайте, минимальный редизайн и технические работы». Дословно ответ звучал так: «Нам не интересно работать с маленькими объёмами». Это неадекватная реакция. И, вероятно, долго на рынке компания не продержится. Даже не спросили о дальнейших планах развития интернет-проектов. А, между прочим, как раз сейчас задумывается создание отдельного сайта для новых целей. Так что, подобная недальновидность неясна. Но это лишь один пример.

Какие проблемы удалось решить в последнее время?

Если говорить о кадровой проблеме, то сейчас она практически отсутствует. В компании сложилась команда. Мы мотивируем сотрудников на то, чтобы они хотели расти вместе с компанией. В частности, разыгрываем каждый месяц призы, вручаем памятные подарки, билеты на культурные и развлекательные мероприятия, по возможности премируем. Сейчас для хорошего настроения оформили офис в наших корпоративных цветах. Ну, и конечно, отправляем сотрудников на обучающие мероприятия, выделяем для этого бюджет. В данный момент нам не хватает консультантов. Пользуясь случаем, хочу пригласить потенциальных кандидатов на эти вакансии.

О проблеме сокращения издержек я уже говорил в одной из предыдущих статей. Повторюсь, что мы активно используем в работе интернет-технологии. Это позволяет нам повысить оперативность обслуживания клиентов, не в ущерб качеству. При этом мы не тратим время и средства на командировочные расходы. То же можно говорить о телефонной связи. Поскольку у нас разветвлённая офисная сеть, то мы пользуемся IP-телефонией – это более экономично, нежели использование стандартной АТС.

Существуют ли «вечные» проблемы, которые невозможно решить?

Это проблемы, вызванные общеэкономическими факторами. В частности, мировой финансовый кризис. Он в своё время наступил, и ничего сделать отдельно взятая частная компания не могла – я имею в виду, не могла глобально повлиять на ситуацию. Можно было только адаптироваться и предложить нечто антикризисное для клиентов. Кстати, нам это удалось (мы сделали антикризисную версию программы «АЛТИУС – Управление строительством»). В итоге, компания осталась на рынке, хотя было очень непросто. Так что от финансовых катаклизмов никто не застрахован.
Хочется добавить: «Кадры решают всё». Мысль не нова, но своевременна. Любая развивающаяся компания испытывает кадровый «голод». Подбор профессиональных сотрудников – процесс сложный, требующий личного внимания и участия руководителя.

А как вообще руководителю нужно относиться к проблемам?

Относиться к проблемам нужно серьёзно и здраво. В то же время, самокритики и иронии в собственный адрес можно добавлять побольше. Не стоит думать, что всё как-то само собой решится. Лишний раз нужно проявить инициативу в решении каких-то сложностей, возникающих в компании. Руководитель – такой же сотрудник. И он, как и все остальные, должен быть инициативен и компетентен.

Интервью с «законодателем мод» IT в строительстве

Интервью генерального директора компании - разработчика Алтиуса - Андрея Травкина.

1) Представьтесь, пожалуйста, назовите свои фамилию и имя, отчество. Отметьте свои основные достижения (например, основатель такого-то бренда, организатор сообщества, руководитель регионального холдинга, депутат областной думы и т.п.)

Приветствую всех читателей. Меня зовут Андрей Леонидович Травкин. Я являюсь основателем и генеральным директором компании - разработчика Алтиуса (компания создана в 2000 году). Из своих достижений я могу выделить создание первой в России тиражной программы для управленческого учёта в строительстве. Программа называется «АЛТИУС – Управлением строительством» и призвана упорядочить деятельность строительных компаний. Совместно с командой, которая поддерживает меня на протяжении многих лет, нам удалось воплотить в жизнь смелую идею – а именно заняться автоматизацией строительных компаний специально, сделать это профилем работы компании. Сегодня наша программа это принятый стандарт качества, на который ориентируются строители из многих городов России и СНГ.

2) Расскажите коротко о Вашем бизнесе (чем занимается Ваша компания, успехи, масштабы деятельности).

Я уже коснулся данной темы, отвечая на предыдущий вопрос. Однако подчеркну, что наша компания - это «законодатель мод» в сфере автоматизации управления строительными организациями. Масштабы деятельности компании велики: программа внедряется в сотнях предприятий по всей России. В дополнении ко всему компания занимается разработкой CRM-решений, программ для строительных СРО, систем электронного документооборота. Так что, не только строительные компании входят в число клиентов компании. Наш успех заключается в том, что в своё время (в начале 2000-х) нам удалось изменить представление строителей о ведении бизнеса и создать для них надёжный и полезный программный продукт, который теперь востребован.

3) Ваш первый бизнес-опыт, когда Вы начали заниматься бизнесом? С чего начался Ваш бизнес?

Свои шаги в бизнесе я сделал очень давно (ещё в 80-х). Первой самостоятельной бизнес-единицей, основателем и соучредителем которой я являлся, была компания, занимающаяся системами бухучета. Данная организация начала свой путь ещё в 1991 году, вошла в пятёрку лидирующих компаний на рынке систем бухгалтерского учёта. Одним словом, проект удался. Но хотелось развиваться в несколько ином направлении (более смелом, новом, подстёгивающим к открытиям и свершениям).

В результате, в 2000 году я основал компанию, занимающуюся разработкой программного обеспечени. Это был посткризисный период, сложный и переменчивый. Сначала всё начиналось с небольшого офиса, нескольких сотрудников, минимальных оборотов, скромной рекламы. Далее всё стало меняться (темпы мы набирали месяц от месяца). Сначала занимались разработкой программных решений на заказ. Клиенты ставили перед нами задачи, а мы воплощали их в программах. Далее, мы приступили к анализу строительной отрасли, поняли, что строительство – это великолепное поле деятельности. Изучив массу особенностей строительного бизнеса, к 2006 году мы создали первую версию программы «АЛТИУС – Управление строительством» (на сегодняшний день версий уже семь).

4) Известно, что 90% бизнес-предприятий разоряются в первые же годы существования. Какие ошибки допускают начинающие предприниматели?

Думаю, что основная ошибка – это переоценка своих сил и возможностей. Очень часто совсем ещё молодые компании начинают делать непродуманные шаги, несут финансовые потери из-за желания казаться «большими». Нередко некрупные фирмы начинают «играть в корпорацию», тратят массу средств на имиджевые вещи, которые, конечно, срабатывают в нужно месте и в нужно время, но на первых этапах развития с ними я бы советовал быть осторожнее. Ещё одна распространённая ошибка связана с тем, что почувствовав «волну успеха», молодая компания думает, что так пойдёт и дальше. Но, как правило, на практике выходит иначе. Взять хотя бы мировой финансовый кризис, в ходе которого естественный отсев ряда компаний произошёл буквально за месяцы. Антикризисная политика просто не была разработана рядом организацией, не было конкурентоспособных продуктов и услуг в их арсенале. Кстати, я тоже не могу сказать, что у нашей компании всё было гладко – положение было тяжёлым. Но мы, например, разработали антикризисную версию программы «АЛТИУС – Управление строительством» (это была шестая версия) и строителям она пришлась по вкусу. Несмотря на сложные экономические моменты, программу приобретали и внедряли. Так что, умение подстраиваться под ситуацию и не терять голову от успеха – важные принципы работы любой компании.

5) Чем в первую очередь должен заниматься владелец бизнеса? Назовите три главные, по Вашему мнению, задачи, которыми должен заниматься собственник, чтобы его бизнес стал успешным?

Во-первых, продумать концепцию бизнеса: от стартового этапа до дальнейшего развития. Далее воплощать эту концепцию в жизнь вместе с командой единомышленников и профессионалов своего дела.
Во-вторых, принимать непосредственное участие в управлении коллективом, не отрываясь от него. В трудные минуты руководитель должен быть рядом, поддерживать, мотивировать и настраивать на победу. В противном случае, ни о каких успехах речи быть не может.
В-третьих, не дистанцироваться от «кухни» бизнеса и от клиентов. В случае необходимости нужно проявить инициативу и решить вопрос с «трудным» или недовольным клиентом. Кстати, какой бы хорошей компания ни была – нелояльные клиенты будут встречаться всегда. Это закон бизнеса.

6) Поделитесь опытом создания бизнес-команды. Как подобрать лучших сотрудников в свой бизнес?

На этот вопрос однозначного ответа быть не может. Дело в том, что здесь важна масса аспектов: от элемента везения (нужно встретить правильных, ориентированных на результат людей), до профессионального чутья. Как правило, хорошего специалиста видно сразу. Он «болеет» своим делом, не считает минуты до конца рабочего дня и не винит всех и вся в своей низкой квалификации. Но, безусловно, важно создать благоприятные условия для команды, начиная от комфортного рабочего места, заканчивая достойным уровнем заработной платы. Лучших надо стараться сделать самому, помогать новичкам, подсказывать сотрудникам второго эшелона, как и быть и выводить их на новые уровни профессионального развития. Что касается методов подбора, то в этом отношении я не новатор – подбор персонала мы осуществляем через специализированные сайты.

7) На чем можно сэкономить в первые годы бизнеса и на чем экономить не стоит?

Как я уже говорил выше, не обязательно в первые годы бизнеса переоценивать свои силы, лучше начинать осторожно, прощупывать рынки и ниши. Можно также оптимизировать количество персонала и затраты на заработную плату, соответственно. Например, генеральный директор может общаться с клиентами. Менеджер по рекламе заниматься ведением интернет-проектов. Конечно, при условии, если на это есть согласие. Если нет, то можно предложить гибкий график работы, например. В общем-то, я бы посоветовал начинающим руководителям и владельцам бизнеса для начала «засучить рукава» и не полениться самостоятельно ответить на электронное письмо, принять входящий звонок, поздравить клиента с праздником.

Экономить я бы не стал на позиционировании компании и её товаров или услуг (рекламе, pr, продвижении). Пусть это не будут глобальные затраты и колоссальные бюджеты, но всё-таки часть средств на маркетинговые мероприятия и активности выделять необходимо. Иначе откуда потенциальные клиенты узнают, что компания «Н» есть на рынке и что она предлагает самые лучшие условия сотрудничества.

Также не советовал бы я экономить на технических средствах связи (телефонной связи, почтовых клиентах, антивирусах и других сопутствующих работе вещей). Плохая связь – это уже фактически провал, неполученное письмо – тоже, неработающий компьютер – тут уж и говорить не о чем.

8 ) Поделитесь опытом продвижения бизнеса. Какие способы, каналы рекламы Вы считаете наиболее действенными?

Хочу сказать, что в моём понимании реклама и любые методы продвижения компании должны работать на целевую аудиторию. То есть, если на сайте в день не 1000 посетителей, а 10, но 9 из них позвонили и сделали заказ, то это лучше, чем 1000 гостей, оказавшихся на сайте по ошибке. Так что меня сложно пронять разговорами о том, что «у нас самый отличный журнал», «самый прогрессивный портал». Если там нет потенциальных клиентов, то сотрудничество может быть некоммерческим, либо бартерным (нам размещение на портале – от нас CRM-программу, например).
Методов продвижения мы используем немало: от классического позиционирования компании в СМИ, до контекстной рекламы. Я придерживаюсь мнения, что желательно задействовать разные каналы распространения информации (печатные издания, интернет, очные мероприятия и так далее), тогда эффект будет лучше. Главное: отслеживать эффективность рекламы, а не просто выделять бюджет на неё.

9) Для начала бизнеса нужна бизнес-идея. Поделитесь опытом - как найти свою бизнес-идею?

Это непростой вопрос. Для начала нужно проанализировать рынок, на котором планируется работа. Понять, в каких секторах он перенасыщен, а в каких явно не развит. Например, для меня было совершенно очевидно (после прогнозного анализа), что готовых программных решений для учёта в строительстве нет – отсюда и идея создания программы «АЛТИУС – Управление строительством». Нужно стараться предлагать клиентам что-то новое или улучшенное технически, разрабатывать уникальные торговые предложения. Помогут в этом: логика, мозговые штурмы, которые стоит проводить со своей командой, готовность бороться.

или

- предложите готовую идею для перспективного бизнеса (в том числе, возможно, ваше предложение в виде франшизы, дилерства и т.п.)

Готовая идея: нужна компания или частное лицо для создания макета электронной рассылки. Сейчас в этом сегменте какой-то странный провал. Так что, для кого фраза «электронная рассылка» не нова – обращайтесь. Буду рад.
Что касается дилерства, то, безусловно, мы открыты для сотрудничества. Естественно, мы предлагаем привлекательные финансовые условия, различные бонусы. Дилеры нам нужны всегда. Главное – настрой на работу, умение обучаться и общаться с клиентами.

10) Еще один или два вопроса, которые мы не задали, но на которые Вы бы хотели ответить? (например, Ваш любимый бизнес-проект; совет начинающему предпринимателю; вопрос «откуда брать деньги на бизнес»; «как вы относитесь к бизнес-образованию» и др.)

Мне импонирует фраза о бизнес-образовании. Я отношусь к этому моменту крайне положительно. Наши сотрудники периодически посещают различные бизнес мероприятия (тренинги, семинары), поэтому мы всегда с удовольствием рассматриваем приглашения. Что касается лично меня, то я в силу занятости мероприятия посещаю крайне редко, но профессиональные издания для руководителей читаю часто и внимательно (с карандашом в руках): делаю пометки, черпаю идеи. Обязательно нужно всегда совершенствовать свои знания и навыки. Колоссальная ошибка многих руководителей заключается в убеждениях о бесполезности обучающих мероприятий. Мол, «я и так всё знаю, что мне нового могут сказать». Это устаревший взгляд, взгляд человека, боящегося осознать свои ошибки. Советую образованием хоть как-то заниматься (просто чтение полезной статьи уже пойдёт в актив компании).

Как вести управленческий учёт в строительных холдингах, не упуская деталей?

В строительных холдингах есть свои сложности в управленческом учёте, обсуждение которых требует отдельного внимания. Авторы компании-разработчика Алтиус немало писали о ведении учёта в строительстве. Это касается и учёта материалов, и документооборота, и бюджетирования. Отношения между заказчиком, подрядчиком и субподрядчиком каждая строительная компания выстраивает по-своему. Кто-то ориентируется на внутренние нормативы, кто-то на сметные. Плюс ко всему, во внутреннем учёте в строительных организациях тоже единых регламентов нет.

В этом материале хотелось бы поговорить о строительных холдингах и их «дочках», рассказать, с какими сложностями сталкиваются они и чем примечателен их управленческий учёт. В материале будет говориться и о юридически оформленных холдингах, и о неформальных – когда несколько независимых юридических лиц фактически управляются одним центром.

Практика

Есть в строительстве такая практика. К примеру, существует головная организация, которая получила выполнение работ по генподрядному договору. В данной организации часто задействованы только управляющие сотрудники, то есть как таковых рабочих, специалистов по строительству или монтажу в ней нет.

Но всё же  в составе этой организации есть собственные компании-субподрядчики. Этим субподрядчикам головная организация и поручает выполнение работ, не передавая их сторонним компаниям. При этом собственному субподрядчику головной организации разрешено прибегать к помощи сторонних компаний-исполнителей, то есть других субподрядчиков. Зачастую субподрядчик головной организации нанимает другие компании на весь объём работ или на часть объёма работ, то есть бывают ситуации, когда он не выполняет работы вообще или же выполняет работы частично.

Так происходит, потому что генподрядчик имеет некий процент от суммы, отраженной в договоре. Ввиду этого прибыль генподрядчика получается минимальной, так же, как и налоговая нагрузка. Субподрядчик головной организации платит в таком случае ещё меньшую сумму налогов, так как тоже передаёт работы на исполнение другому юридическому лицу. То есть, фактически получается, что таким образом строится оптимизация системы налогообложения, чтобы вся прибыль от проекта/договора не была сосредоточена на головной организации, а распределялась по всем компаниям («дочкам»).

Модуль «Договоры холдинга» и его реальная польза

Имея в виду данную практику, компания-разработчик Алтиус в модуле «Договоры холдинга»  программы «АЛТИУС – Управление строительством» предусмотрела ряд функциональных возможностей. Важно подчеркнуть, что ориентирован модуль на официальные холдинги. Но наиболее ощутимую пользу получат те компании, которые ими не являются, хотя представляют собой структуру, подобную холдингу (некоторые организации этой структуры в миру называют «помойки», «мартышки», «бабочки» и т.п.).

Так, пользователь может указать, что субподрядчик, являющийся дочерней компанией головной организации – это некое промежуточное звено, входящее непосредственно в состав головной организации. В этой же части можно в процентном выражении указать, какую часть прибыли головная компания хотела бы отнести в пользу конкретного субподрядчика.

Программа автоматически создаст нужные договоры, отметив, что эти договоры не конечные, а ориентированы на передачу части полномочий «нашему же» исполнителю. То есть, зона ответственности и финансы в данном случае разделены.

В отдельных отчётах, которые входят в модуль «Договоры холдинга», платежи по этим договорам не будут показаны для головной организации как затраты. В этих же отчётах субподрядчик тоже не будет воспринимать данные платежи как доходы. То есть фактически программа обеспечивает отслеживание так называемого перекладывания денег из кармана в карман.

Реальные же расходы будут актуальны именно тогда, когда субподрядчик головной организации передаст работы действующему исполнителю либо понесёт затраты, связанные с выполнением этих работ (заработная плата рабочих, затраты на материалы и т.д.). Таким образом, сложный учёт цепочки, в которой может быть сколько угодно звеньев (предприятий), осуществляется в модуле «Договоры холдинга» просто.

Особенно стоит отметить, что сложность заключается при составлении и учёте документов, когда и головная организация, и субподрядные компании должны готовить акты выполненных работ (от имени головной организации, от имени её субподрядчика, от имени реального исполнителя и так далее). Несмотря на то, что номенклатура работ в этих актах будет одинаковой, всё же нужно будет внимательно отслеживать тот факт, что у одной компании стоимость выполнения работ выше, у другой ниже. По этой причине часто возникает путаница, и желание головной организации облегчить налоговое бремя в конечном итоге вызывает сложности в ведении документооборота и расчётах реальных финансовых показателей. Все эти моменты автоматически учитываются в модуле «Договоры холдинга». В результате на основании актов выполненных работ реального подрядчика автоматически будут созданы акты по всей цепочке (головная организация – субподрядчики, входящие в её состав, реальные исполнители).

Экономисты компаний за счёт использования данного модуля смогут располагать достоверной информацией о реальных затратах.

При этом в программе «АЛТИУС – Управление строительством» можно сделать определённые настройки, благодаря которым те сотрудники, которые не должны видеть взаимоотношения с «промежуточными» организациями, не будут иметь доступа к такой  информации. Данные сотрудники будут работать в модулях «СтройЗаказчик» и «СтройПодрядчик». В модуле же «Договоры холдинга» будут работать только те пользователи, у которых есть полномочия для просмотра и редактирования секретных, корпоративных данных.

Оперативно и прозрачно

По словам группы разработчиков компании, подобный функционал и сама суть модуля «Договоры холдинга» важны для строительных организаций, которые работают по описанной выше схеме. Такие варианты ведения бизнеса – не редкость, а сложностей в этой части предостаточно. Именно поэтому в модуль «Договоры холдинга» заложена вся логика процесса работы с дочерними компаниями с тем, чтобы сделать работу максимально оперативной и прозрачной для самой головной организации.

Серьёзно

На первый взгляд может показаться, что описанный выше алгоритм довольно прост. Есть семья, главный член семьи и дальние родственники, которых иногда приглашают погостить. Конечно, это всё условно. Применительно к строительной отрасли упрощать донельзя ситуации с холдингами не стоит. Серьёзность всего этого вопроса можно понять хотя бы из того, что существует отдельный федеральный закон «О холдингах». Из Статьи 10, именуемой «Управление в холдинге», настоящего Федерального закона следует: «Головная компания имеет право на:

- проведение единой инвестиционной, технологической, производственно - хозяйственной, финансовой и научно - технической политики холдинга;
- утверждение планов перспективного производственного и социального развития холдинга;
- определение основных технико - экономических показателей производственной деятельности холдинга;
- определение направлений использования прибыли и других финансовых источников участников холдинга;
- представление отчетности об итогах финансово - хозяйственной деятельности холдинга в порядке, установленном законодательством;
- утверждение форм отчетности, отражающих производственно - хозяйственную деятельность участников холдинга.

Таким образом, исходя из положений Федерального закона «О холдингах» ясно, что у головной организации немало полномочий и возможностей, но и вся ответственность за компании, входящие в её состав, также находится под управлением головной организации. Кстати, такое утверждение обосновано и применительно и к официальным холдингам, и к компаниям юридически таковыми не являющимися, но работающими по принципу холдинга.

Именно поэтому в таком случае ведение управленческого учёта и документооборота должны быть точными и своевременными. Применительно к строительному бизнесу важность данного вопроса становится ещё более острой, так как в названной отрасли всевозможных норм и правил предостаточно. А, учитывая то, что управленческий учёт в строительстве не стандартизирован, и строительная компания самостоятельно принимает решение о методах его ведения, то разумнее оптимизировать этот участок. Причём так, чтобы всегда имелся доступ к оперативной информации, можно было отследить все этапы проведения проектов/договоров и влиять на ситуацию максимально быстро, если это требуется.